昨天下午交流群里面在讨论的时候，有朋友在反馈老师薪酬设置的问题，有做机构负责人的朋友反馈，自己的老师工资太高，占了运营成本的很大一部分，挤占了机构发展的资金；也有做老师的朋友反馈，自己带了八十多个学生，每月除了承担教学工作外，还要承担教研、比赛等工作，可是收入却很低。小小舅认为，教培行业属于服务业，做好做坏跟人的关系很大，而薪酬的设置却跟能否培养出优秀的人、能否留住优秀的人、能否让优秀的人做出优秀的事情相关，所以培训机构有必要在老师的薪酬设计上认真研究一下。

定薪酬不只是给员工开多少钱一个月这么简单，事实上薪酬的设计是人力资源管理的一部分，也是人力资源管理中最难的那一部分。在薪酬设计上我觉得要有几个原则：

一是薪酬设计要有导向性和激励性。导向性方面，你需要员工做什么，你在设计的薪酬上就要有所体现，要让薪酬去引导员工工作，比如培训机构想要让老师产生转介绍，那么在薪酬的计算方式中就要明确转介绍的计算方式，让老师知道做一个转介绍会给自己带来多少收入；要想提高出勤率，薪酬计算方式里面就要把出勤率跟工资的关系明确出来。激励性与导向性类似，薪酬要能激励员工朝你所期望的方面去发展，比如想要提高老师的专业性，那么就可以设置老师的等级薪资，老师达到一定的专业水平后课时费可以提高；或者老师获得一些教研成果后可以给与一些奖励。

二是薪酬的多少要跟员工的岗位价值评估来确定，即要与员工的付出与创造出的价值相匹配，多劳多得，高劳高得。之前接触过一些投资人，了解到有些优秀老师的工资时就被吓到了，觉得太高了。我觉得员工拿的多不是坏事，如果有坏的地方就是，员工做的少还拿的多。在合理的薪酬设计情况下，员工拿的多，说明企业收入就多，这是一个员工与公司双赢的局面，一个好的管理者应该为有这样的情况而高兴。如果企业收入多，员工拿的少，拿就等着早晚竞争机构给你的员工高工资吧。

三是薪酬要对外有竞争力。有些行业替代性强的岗位往往会采用降薪的方法来促使员工的流动，以达到降低企业人力成本的目的，不过不巧，教育培训机构老师岗位恰恰不是那么好替代的。老师岗位是兼技能、技巧、情感于一体的工作，很多情况下正常的老师替换都容易产生停课、退费等负作用，就不要说老师的非正常流动了。过于压缩成本在薪酬设计上不能让老师稳定，那就等着无休止的停课、退费吧，有经验的机构管理者都知道，只要老师稳，机构就稳了，老师就是机构的压舱石。所以培训机构薪酬设计上一定要“对外具备竞争力”，减少外界诱惑导致的老师不稳定。

四是薪酬对内要具备公平性。一句古话叫“不患寡而患不均”，在一般情况下老师的薪酬计算标准一定是要相同的，薪酬上面实施双标准或多标准，看似可以满足不同老师的需求，但长期来说很容易引起老师的不合理薪资要求，并且老师的消极、怠工、对抗情绪一定会发生。这些情绪会降低老师的产值和服务质量，而本来应产生的产值和高的服务质量没有达到，也是成本。

薪酬不只是每月老师拿的底薪和课时费，每月的奖金、津贴、补贴、年终奖、校区利润分红、各种福利等都属于薪酬，下面介绍一种培训机构薪酬设计方案。

我们举个例子，在杭州一个有两年工作经验的中级老师，他带了50个学生，平均出勤率为80%，平均每月有1万的转介绍和续费业绩，在一个有四周的月份里，他的薪酬计算如下：

通过计算，我们可以得出：

有两年工作经验的老师每个月到手工资大概有4000左右，全年到手的薪酬大概有5-6万，后面随着级别和带生数的增加，薪酬还有比较大的提升空间。

这个老师每个月可以为机构创造的直接价值为2万多的课消和1万左右的业绩，一年下来可以给机构创造14万左右的课消和12万左右的业绩。而机构每月用于该老师的人力成本包含五险一金后约为5000元，全年的人力成本在6-7万左右，投入产出比控制在一个合理的范围，同时老师的工资在有最低保障的时候做到了很大的弹性空间，多劳多得实实在在体现在老师的工资上。有必要说明的是，不同地区、不同位置的培训机构的情况不一致，我计算用的课时费和服务津贴标准也不一定准确，具体根据根据校区实际情况而定。

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